Trzy oblicza coachingu

Artykuł Haliny Guryn, który ukazał się w miesięczniku „Personel i Zarządzanie”.

Coaching może mieć różne formy i może służyć rozmaitym celom. Okazuje się też, że i sposób potraktowania tej metody rozwojowej bywa zróżnicowa­ny, w zależności od konkretnych potrzeb organizacji, w której jest stosowany. Warto spojrzeć na trzy konkretne przykłady działań coachów wewnętrznych, a zarazem menedżerów firm, którzy z powodzeniem budują relacje z pra­cownikami, współtworząc wewnętrzną kulturę organizacji.

Tworzenie poczucia odpowiedzialno­ści i samodzielności pracowników, umiejętność odpowiedniego prowa­dzenia rozmowy’, lecz także świadomość wyzwań, jakie mogą pojawić się w dalszym działaniu i jakie mają wpływ na rozwój fir­my i jej kultury’ organizacyjnej – to zaled­wie kilka kwestii, na które zwracają uwagę menedżerowie w ramach Forum Zarządza­jących Coachingiem i Mcntoringiem – cy­klicznych spotkań z praktykami HR orga­nizowanych przez firmę Coaching Center. Trzy różne sektory’ gospodarcze i trzy róż­ne podejścia reprezentują menedżerowie, którzy jako certyfikowani coachowie we­wnętrzni z powodzeniem zastosowali co­aching jako metodę rozwoju pracowni­ków.

Komunikacja – to kilka przykładów war­tości, jakie uznane zostały za kluczowe i wymagające promowania. Coaching po­traktowano jako istotny i stały element programu rozwoju przywództwa Lead to Delicious, Akademii Menedżera dla no­wych kierowników, a dla menedżerów, mających już doświadczenie w pracy z ze­społami – programu Leadership Excellence. Coaching jest też częścią innych pro­gramów związanych np. z zarządzaniem talentami, zarządzaniem wynikami oraz budowy zaangażowania pracowników.