Blog

Facylitowanie spotkania czyli jak zadbać o efektywność i zaangażowanie uczestników

26 listopad 2021

„Oh, bodajże jeszcze jedno posiedzenie na temat wykorzenienia wszystkich posiedzeń!” pisał Włodzimierz Majakowski w wierszu Posiedzeniarze¹. To również marzenie uczestników dzisiejszych spotkań „na żywo” i zdalnych. Co zrobić, żeby było mniej spotkań, zajmowały mniej czasu i przede wszystkim miały sens?

Dziś spojrzymy na zagadnienie z trzech perspektyw: konsultanta (czyli badacza bolączek klientów), trenera i facylitatora (czyli uzdrawiacza spotkań) oraz lidera projektu w organizacji (wewnętrznego strażnika wypracowanych usprawnień).
Zacznijmy od tego, z czym mierzą się pracownicy w kontekście spotkań. W ciągu ostatniego roku bardzo wzrosło zapotrzebowanie na umiejętności facylitowania spotkań.

Wiosną 2020 konieczność przeniesienia się na spotkania zdalne budziła strach i niechęć, wydawało się, że przeczekamy online i wrócimy do „prawdziwych” spotkań. Potem obserwowaliśmy zachłyśnięcie się techno logiami, narzędziami
do pracy zdalnej, wolnością – pracą w domu w częściowo formalnym ubiorze, z włączoną lub wyłączoną kamerą. Liczba spotkań zdalnych horrendalnie podskoczyła, gorzej z ich jakością. Obecnie, przed intensywną końcówką roku, wizja straconego czasu na kolejnych zebraniach, meet-upach, callach zatrważa wszystkich. Co stanowi największe wyzwanie?

W ramach przygotowań do szkoleń i procesów facylitacji prowadzonych w firmach naszych klientów zawsze sprawdzamy z uczestnikami i sponsorami potrzeby i bolączki, by tworzyć rozwiązania odpowiadające na konkretny „ból”. Poniżej odwołamy się do 100 ankiet z ostatniego półrocza. W warsztatach uczestniczyły różne grupy docelowe: dyrektorzy zespołów, menedżerowie, menedżerowie projektu, trenerzy i coachowie wewnętrzni, HR biznes partnerzy, trenerzy zespołów autonomicznych. Wskazane przez nich wstępne potrzeby były następnie doprecyzowane przez wywiady z wybranymi osobami lub grupy fokusowe – już prowadzone zdalnie metodą facylitacji.

Oto pierwsza „piątka” bolączek osób prowadzących spotkania, niezależnie od miejsca w hierarchii:

  • brak zaangażowania uczestników (ok. 56),
  • opór uczestników, trudni uczestnicy spotkań (ok. 41),
  • radzenie sobie z dygresjami, tym, że uczestnicy poruszają inne wątki niż przewidziane
  • na spotkanie, niezwiązane z celem (ok. 35),
  • nieumiejętność dobrania metody prowadzenia spotkania do jego rodzaju (ok. 30),
  • niechęć uczestników do brania odpowiedzialności za wypracowanie rozwiązań (ok. 22).

Biorąc pod uwagę, że spotkania stanowią codzienność w wielu organizacjach, trudno sobie wyobrazić, że biorą w nich udział niezaangażowani uczestnicy. Jak zatem budować ich zaangażowanie, prowadzić efektywne spotkania?

Ogranicz spotkania do minimum

Zdecydowanie pierwszym wyborem pracowników w celu rozwiązania problemu jest organizacja spotkania. Czy to jednak zawsze konieczne?

Pracując przez blisko 12 lat w między narodowej korporacji, niejednokrotnie czułam, że tracę czas, ponieważ wychodziłam ze spotkania z poczuciem, że nic nie zostało wypracowane, decyzje nie zostały podjęte. Często wówczas zadawałam sobie pytanie, czy to spotkanie było w ogóle potrzebne. Patrząc na pękające w szwach kalendarze moich
kolegów i mój, gdzie często między spotkaniami nie było nawet minuty przerwy, a ze spotkań wychodziliśmy z poczuciem braku satysfakcji, zaczęłam się zastanawiać, jakie powinny być pierwsze kroki, żeby to zmienić. Tutaj
pojawiły się dwa aspekty. Po pierwsze, konieczne jest zdefiniowanie, czym jest efektywne spotkanie, po drugie, każdorazowe przypilnowanie kilku kwestii.

  • Czy żeby zmierzyć się z danym wyzwaniem, podjąć decyzję, wykreować rozwiązanie, muszę zorganizować spotkanie? A może są inne sposoby?
  • Czy wszyscy, których zapraszam na spotkanie, są absolutnie niezbędni? Jakie są ich role na spotkaniu? W jakim obszarze czy aspekcie będą pomocni?
  • Czy na pewno potrzebuję całą godzinę na spotkanie? Czy można skrócić czas do 15, 30, 50 minut?

Zadawanie sobie tych pytań powoduje, że minimalizujemy liczbę spotkań, zapraszamy tylko niezbędne osoby i szanujemy ich czas. Dzięki temu budujemy zaangażowanie.

Ustal cel i rezultat spotkania

Obok ustalenia celu i rezultatu spotkania bardzo mocno stawiamy na jeszcze jeden element. Jest to tzw. focus question, czyli kluczowe pytanie, na które poszukujemy odpowiedzi. Skąd się bierze to pytanie?

Ustalając cel spotkania, czyli to „po co” się spotykamy, doprecyzowujemy też kluczowe pytanie wokół tego celu, na jakie będziemy poszukiwali odpowiedzi. Bardzo często brak tego pytania powoduje, że pomimo osiągnięcia rezultatu spotkania jego uczestnicy nie mają poczucia satysfakcji, ponieważ chodziło im jednak o coś innego.

Przykład
Cel spotkania: Zbudowanie zespołu projektowego do projektu XYZ
Gdy widzisz taki cel, to jakie pytanie sobie zadajesz? Jakie pytanie zada sobie Twój współpracownik? Z dużym prawdopodobieństwem będą to różne pytania, na które będziecie poszukiwać odpowiedzi. Doprecyzowanie focus question jeszcze przed spotkaniem, a podczas spotkania potwierdzenie jego rozumienia ze wszystkimi uczestnikami, gwarantuje nam osiągnięcie rezultatu, który będzie satysfakcjonujący dla wszystkich.

Ważne jest to, żeby wszyscy uczestnicy spotkania poszukiwali odpowiedzi na jedno kluczowe pytanie w jednym momencie. Pytań może być więcej. Ważne jest to, żeby ustalić, które jest kluczowe, i zająć się jednym pytaniem w jednym czasie, a pozostałe „zaparkować” i wrócić do nich później.

Focus question: Jaki ma być podział ról i odpowiedzialności w projekcie XYZ?
Rezultat: Wyznaczenie konkretnych ról i obszarów odpowiedzialności w projekcie XYZ.
Dzięki takiemu podejściu uczestnicy wiedzą, jaki jest sens i czemu ma służyć spotkanie.

Jeśli ludzie dorośli nie widzą sensu, nie odnajdują swojego „po co”, nie angażują się, mają poczucie straconego czasu i w konsekwencji braku satysfakcji. Zgodnie z koncepcją Simona Sinka2 bardzo ważne jest ustalenie, po co podejmujemy działanie. Często zaczynamy od tego, co jest do zrobienia, jak to zrobić, a w ostatniej kolejności, po co to w ogóle
robimy. Należy tę kolejność odwrócić.

Zadbaj o dobre zaproszenie i agendę spotkania

Budując zaangażowanie wśród uczestników spotkania, zadbaj o wysłanie zaproszenia z wyprzedzeniem.

Koniecznie dołącz agendę spotkania, a w niej cel spotkania – po co się spotykamy (kluczowe pytanie, na które będziecie szukać odpowiedzi), co ma być rezultatem spotkania. W agendzie powinny znaleźć się też ramy czasowe z uwzględnieniem przerwy, jeśli spotkanie potrwa dłużej niż półtorej godziny.

Partnerskie zasady współpracy

Chcąc budować zaangażowanie i być przygotowanym na obecność wymagających uczestników (np. będących w oporze, niechętnych do zmiany, wnoszących niezwiązane z tematem dygresje itp.), powinniśmy zdecydować się na kontrakt, czyli ustalić partnerskie zasady współpracy podczas spotkania, na które zgodzą się wszyscy uczestnicy.

Jak długa powinna być lista z zasadami?

Nie więcej niż 10 kluczowych zasad, na które chcemy się umówić. Warto zorganizować oddzielne spotkanie, warsztat, na którym wszyscy uczestnicy, członkowie zespołu projektowego ustalą zasady współpracy. Zaangażowanie pracownika na etapie tworzenia zasad współpracy daje gwarancję, że będzie się do nich stosował, a jeśli prowadzący spotkanie się do nich odwoła, będzie na nie bardziej uważny.

Są organizacje, które wypracowują uniwersalne zasady współpracy, obowiązujące na każdym spotkaniu. To bardzo dobra praktyka. Wśród zasad pojawiają się np.:

  • pracuję z włączoną kamerką,
  • podczas spotkania koncentruję się na treści spotkania – jestem na 100 proc. zaangażowany,
  • jedna osoba mówi w jednym czasie,
  • nie oceniam pomysłów innych,
Marta Góraczyńska-Borowiec
Ekspert ds. szkoleń i rozwoju pracowników w Volkswagen Financial Services (Poland). Twórca projektów rozwojowych związanych m.in. z mentoringiem, rozwojem kompetencji digitalnych, wspieraniem pracowników. Certyfikowany trener biznesu.
Niedawne zmiany w sposobie działania firm wywołane koniecznością dostosowania się do nowych regulacji pracy były wielkim wyzwaniem dla
wielu organizacji. Zmiana pracy biurowej na pracę zdalną wymagała inwestycji nie tylko w sprzęt, ale również przygotowania pracowników do pracy w nowej rzeczywistości.

Dotychczasowe spotkania w przestrzeni biurowej, w salach konferencyjnych, przy biurku z filiżanką kawy nie były już możliwe. Przenieśliśmy się do tajemniczego online’u. A tam czekało wiele wyzwań. Jak zaangażować uczestników spotkania zdalnego do aktywnego udziału, jak zadbać o każdego uczestnika spotkania, jak zrealizować cel spotkania? Tego typu pytań pojawiało się wiele więcej. Dlatego ważne jest odpowiednie przygotowanie pracowników do działania w nowych warunkach.

Doświadczenie pokazało, że takie przygotowanie jest jak najbardziej
możliwe. Przede wszystkim należy maksymalnie wyrównać poziom
umiejętności pracowników związanych z prowadzeniem, ale i po prostu aktywnym uczestniczeniem w spotkaniach online. Zdecydowanie pomocne okazują się tu szkolenia, warsztaty czy webinary prowadzone przez ekspertów w danym temacie. Tego typu warsztaty stają się bardzo często miejscem wzajemnej wymiany doświadczeń oraz miejscem kreowania pomysłów na usprawnianie działania online.

Tak zadziałało to właśnie w naszym biznesie. W rezultacie pracy uczestników webinarów przygotowujących do pracy online wprowadziliśmy usystematyzowane i ustrukturyzowane zasady prowadzenia skutecznych spotkań zdalnych. Co najważniejsze, nie były to zasady wymyślone i ogłoszone przez jakiś zespół, ale wypracowane przez przedstawicieli różnych obszarów, z różnym doświadczeniem biznesowym i różnymi potrzebami, dlatego okazały się tak uniwersalne. „9 zasad skutecznych spotkań online”, bo tak właśnie te uniwersalne porady zostały nazwane, wpisało się na stałe w naszą kulturę organizacyjną.
Dzięki nim ograniczyliśmy znacząco ilość spotkań, bo teraz każde ma dokładną agendę i przemyślaną listę uczestników. Każdy z uczestników w miarę możliwości technicznych ma włączoną kamerę, a sprzęt niezbędny do spotkania sprawdza jeszcze przed jego rozpoczęciem.
Prowadzący spotkanie często korzystają z narzędzi angażujących odbiorców (ankiet, chatu itp.) i pilnują czasu trwania spotkania i przerw. Nikogo również nie dziwi i nie złości, jeśli spotkanie zostanie przerwane przez pupila, dziecko bądź partnera szukającego koszuli – to się zdarza każdemu, a my daliśmy sobie na to wspólnie przyzwolenie.

A to kilka przykładów naszych zasad: „Zadbaj o przerwy pomiędzy spotkaniami”, „Bądź skoncentrowany wyłącznie na spotkaniu.
W jego trakcie nie wykonuj innych angażujących czynności. Staraj się nie
mailować” czy „Pozwól sobie i uczestnikom na ruch w trakcie spotkania
(zmiana postawy z siedzącej na stojącą) itp.”.

Wprowadzone zasady są na tyle praktyczne, że świetnie sprawdzają się
również w czasie pracy hybrydowej, gdzie część osób uczestniczy w spotkaniu stacjonarnie, a część zdalnie.■
  • punktualnie przybywam na spotkanie lub uprzedzam o ewentualnym spóźnieniu,
  • wyznaczam zastępstwo, jeśli nie mogę być osobiście (tylko jeśli mój zastępca ma odpowiednią wiedzę, uprawnienia itp.),
  • zadaję pytania, jeśli czegoś nie rozumiem,
  • koncentruje się na temacie, nie wnosząc nowych, pobocznych wątków.

Pamiętajmy, że zasady są dla ludzi, a nie ludzie dla zasad. One mają wspierać postęp prac podczas spotkania i jeśli jakaś nie działa, warto zadbać o to, żeby ją sprawdzić lub zmienić.

Przygotuj strukturę spotkania i narzędzia

Zaryzykuję stwierdzenie, że im krótsze spotkanie, tym bardziej efektywne. Faktycznie tak jest, że ramy czasowe obligują nas do bardziej efektywnego działania. Podobnie jest ze spotkaniem. Każde spotkanie powinno mieć ramy, a w nich jasną i precyzyjną strukturę, z założeniem, ile czasu zajmą nam poszczególne elementy. Rolą prowadzącego jest dbać o to, żeby w tych ramach czasowych się zmieścić.

Warto pamiętać, że czas potrzebny na spotkanie stacjonarne jest inny niż czas potrzebny na spotkanie zdalne. W związku z tym, że środowisko zdalne jest jeszcze czymś nowym, korzystamy z innych narzędzi, na rozwiązanie
tego samego zadania w środowisku zdalnym możemy potrzebować więcej czasu. Przy skomplikowanych tematach lepiej jest zrobić kilka krótszych spotkań i zajmować się jednym tematem w danym momencie.

Planując strukturę spotkania, uwzględnij, ile czasu przeznaczysz na wprowadzenie, rozmowę o celu i rezultacie spotkania.
W zależności od celu, w jaki sposób będziecie pracować? Ile czasu będziecie zbierać pomysły, sortować je zbierać od uczestników? Ile czasu dokonywać wyboru tych właściwych?
Przygotuj narzędzia, tablicę online, ankietę, wirtualną przestrzeń, gdzie będziecie wspólnie pracować. Zadbaj, żeby to były rozwiązania powszechnie znane w organizacji. Jeśli wprowadzasz coś nowego, naucz innych, jak z nich
korzystać.
Pamiętajmy jednak, że agenda to nie struktura spotkania. Agenda mówi nam o tym, czym się będziemy zajmować: cel, focus question, rezultat. Struktura mówi o tym, jak i za pomocą jakich narzędzi dojdziemy od celu do rezultatu.

Doskonal swoje umiejętności i postawę

Czym w takim razi jest facylitacja? Co robi (umiejętności) i jaki jest facylitator (postawa)?
Definicja facylitacji, którą promujemy w naszym podejściu, oparta jest na badaniach i doświadczeniu Rogera Shwartza³
. Facylitacja grupy to proces, w którym osoba niezależna i neutralna diagnozuje i prowadzi proces pracy tak, aby:

  • pomóc grupie zidentyfikować i rozwiązać problemy,
  • wspierać procesy podejmowania wartościowych decyzji,
  • podnieść efektywność pracy grupy.

Facylitator to osoba, która pomaga grupie posunąć się o krok do przodu, dzięki czemu grupa osiąga też satysfakcję, a ta z kolei napędza do dalszego działania. Facylitator to osoba wyposażona w konkretne umiejętności, jak
słuchanie, odzwierciedlanie, zadawanie pytań, umiejętność interwencji. Facylitator funkcjonuje w tzw. pętli facylitacji, gdzie obserwuje, co się dzieje, nadaje temu znaczenie i podejmuje właściwą interwencję.

Z kolei kluczowe elementy postawy facylitatora to: neutralność i niezależność, odpowiedzialność i uważność.

Największym wyzwaniem w roli facylitatora w biznesie wydaje się być to, jak zachować neutralność i niezależność, kiedy jest się menedżerem lub ekspertem w danym obszarze. To jest kwestia roli, jaką przyjmujesz i na co umawiasz się z uczestnikami spotkania. Możesz umówić się z uczestnikami na to, że dziś jesteś w roli prowadzącego i nie będziesz wydawał opinii, dzielił się wiedzą, a jedynie prowadził proces.

Menedżerowie – absolwenci naszych warsztatów CoachWise Facilitation Essentials – potwierdzają, że wymaga to bardzo konsekwentnego pilnowania się, żeby nie angażować się merytorycznie, ale się udaje. Zarówno umiejętności, jak i postawy można się nauczyć i przy konsekwentnym trenowaniu można zostać facylitatorem.

Z kolei z ankiet po zakończonych programach rozwoju umiejętności facylitacyjnych wynika, że najtrudniejszym elementem przy wprowadzaniu w życie poznanej wiedzy i umiejętności jest opór innych przy zmianie nawyków. Spotkania przestają być nieznaczącymi pożeraczami czasu, przerwą na kawę przed laptopem, ale stają się znaczącym wydarzeniem zawodowym, do którego się trzeba odpowiednio przygotować, zaangażować w jego trakcie i przyjąć zobowiązania po spotkaniu.
Stąd optymalne rozwiązania to takie, w których to nie jednostki – facylitatorzy stają się „pionierami” zmiany w postrzeganiu spotkań, ale zmiana zachodzi systemowo.■

¹ W. Majakowski, Wiersze i poematy, tłum. J. Putrament, Warszawa 1949.

² S. Sinek, Zaczynaj od dlaczego. Jak wielcy liderzy inspirują innych do działania, Warszawa 2018.

³ R. Schwarz, The Skilled Facilitator: A Comprehensive Resource for Consultants, Facilitators, Coaches, and Trainer,
Hoboken, New Jersey 2016.

Żródło: Personel PLUS / październik 2021

Autorzy:

Karolina Wołosowska
jest facylitatorem i trenerem metodyki CoachWise Facilitation™
Joanna Małachowska
jest menedżerem zespołu ds. klientów korporacyjnych CoachWise. Konsultant, trener z zakresu kompetencji przyszłości i rozwijania pracowników
Marta Góraczyńska-Borowiec
Ekspert ds. szkoleń i rozwoju pracowników w Volkswagen Financial Services (Poland).



Jeśli podobał Ci się artykuł udostępnij go: