Przez coaching do mentoringu – wywiad z Anną Karecką, dyrektorem ds. rozwoju i coachingu w Coca-Cola HBC Polska

Anna Karecka – dyrektor ds. rozwoju i coachingu w Coca-Cola HBC Polska Sp. z o.o. Od siedmiu lat jest w firmie odpowiedzialna za wdrażanie strategii rozwoju pracowników oraz stylu pozytywnego przywództwa. Twórca i trener programów rozwojowych dla menedżerów i talentów w organizacji. Mentor i coach w obszarze rozwoju przywództwa i podnoszenia efektywności zespołowej.Absolwentka wydziału Organizacji i Zarządzania Uniwersytu Gdańskiego oraz studiów podyplomowych z zakresu Mediacji i Negocjacji w WSPS w Warszawie. Certyfikowany coach w zakresie coachingu indywidualnego (PCC ICF) oraz zespołowego (Team Coaching Intensive). Przed objęciem obecnego stanowiska posiadała ponad 15 lat doświadczenia na stanowiskach HR menedżera.

Wywiad ukazał się w majowym wydaniu Patrona wydarzenia – miesięcznika „Personel Plus”

 ——————————————————————————————————————-

Jej pasją jest rozwój ludzi. Dlatego inwestuje swój czas w ciągłe doskonalenie siebie i procesów rozwojowych w organizacji. Jest akredytowanym coachem w International Coach Federation na poziomie PCC (Professional Certified Coach).

Jest Pani akredytowanym coachem. Jak rozpoczęła się Pani przygoda z coachingiem? Jaka droga prowadziła do akredytacji?
Wiąże się to z moim rozwojem, ale przede wszystkim z potrzebami organizacji. W 2007 r. jednym z nowych elementów strategii firmy było wdrożenie w organizacji kultury coachingowej. W tym czasie dyrektorem generalnym w naszej firmie została osoba, która bardzo ten proces wspierała. Postanowiłam wtedy sama doświadczyć coachingu i lepiej go zrozumieć. Zapisałam się na kurs dla coachów, który rzeczywiście otworzył mi oczy i zmotywował do wykorzystania tego narzędzia w biznesie. Zobaczyłam też, że sprawia mi on dużą przyjemność i że intuicyjnie stosowałam go już wcześniej.

Nazwa Pani stanowiska – dyrektor ds. rozwoju i coachingu – również podkreśla wagę tego procesu w organizacji…
Rzeczywiście, w początkowej fazie wdrażania kultury coachingowej to nadawało procesowi odpowiednią rangę. Teraz już nie ma to takiego znaczenia. Tym bardziej że moja praca jest związana z rozwojem organizacji w szerszym aspekcie, a coaching jest jednym z narzędzi, mocno zakorzenionym w organizacji, bez potrzeby zaznaczania tego nazwą stanowiska.

Jakimi cechami powinien się charakteryzować coach? Czy każdy może nim zostać?
Coach powinien lubić ludzi i być ich ciekawy. Z jednej strony powinien być otwarty na coachee, na jego pomysły, z drugiej zaś musi być strażnikiem pewnej procedury i zasad, dbać, by proces przebiegał zgodnie ze standardami. Powinien być zatem osobą dobrze zorganizowaną – taką, która lubi pracować z celami. Z mojego doświadczenia wynika, że nie każdy może być coachem. Osoby, które mają bardzo silne przekonania i są do nich mocno przywiązane (mają tzw. „4W” – wszystko wiem, wszystko widziałem), mogą mieć problem ze słuchaniem i słyszeniem. Coachowi przydaje się również cierpliwość, i chęć wykorzystania rozmowy, by zainspirować do innej perspektywy, innego niż zazwyczaj podejścia, lepszego zrozumienia własnych paradygmatów działania i zachowań, po prostu do zmiany. Coaching to w dużej mierze proces budowania samoświadomości: jakim jestem człowiekiem, jakie przekonania i wartości mną kierują, jak mi to pomaga lub przeszkadza w życiu. W tej relacji nie sprawdzą się jako coachowie osoby nastawione operacyjnie na szybkie rozwiązywanie problemów.

Odnosząc się do kwestii strategii Coca-Cola HBC Polska – czemu coaching był ważny?
Jest ważny nadal. Przede wszystkim chodzi o rozwój liderów w kierunku przywództwa partycypacyjnego, czyli takiego, które mocniej wykorzystuje potencjał tkwiący w pracownikach. W obecnych zmiennych warunkach, kiedy potrzeba indywidualnego podejścia w zarządzaniu, zmienia się rola menedżera. Szef nie jest już w stanie wszystkim się zająć, natłok informacji jest ogromny. Jedną z metod radzenia sobie z tą sytuacją jest delegowanie odpowiedzialności. Wymaga to jednak coraz wyższej samoświadomości liderów i umiejętności korzystania z dostępnych zasobów – czy to organizacyjnych, czy to ludzkich. Dlatego też poszukiwaliśmy różnego rodzaju metod, technik, narzędzi wspierających menedżerów w ich pracy. I coaching był jednym z narzędzi. Naszym celem nie było uczynienie z menedżerów coachów dla swoich podwładnych. Chcieliśmy rozszerzyć ich portfolio menedżerskie poprzez wyposażenie w umiejętność zadawania otwartych pytań, dawania przestrzeni pracownikom, motywowania i doceniania ich tak, aby wydobywać tkwiący w nich potencjał. Stosowanie umiejętności coachingowych wcale nie musi się wiązać z sesją jako taką, tylko z pewnym stylem przywództwa. Postawa coachingowa i umiejętności coachingowe wspierają nasz model pozytywnego przywództwa. W trakcie warsztatów menedżerskich wypracowany został w Coca-Cola HBC Polska dekalog pozytywnego przywództwa (patrz ramka: „Droga do pozytywnego przywództwa”).

Na co zwrócić uwagę, wdrażając w organizacji podejście coachingowe?
Przede wszystkim na początku – menedżerowie podobnie jak ja – nie rozumieli, na czym coaching polega. Siedem lat temu coaching często był mylony z psychoterapią. Poza tym nie każdy może być gotowy na poddanie się procesowi. Wdrażając coaching, należy edukować i zachęcać pracowników do spróbowania coachingu poprzez udział w warsztatach lub pracę z coachem. Coaching musi być nagrodą i formą inwestycji w pracownika z przesłaniem: firma w ciebie inwestuje, bo jesteś dla nas ważny. Niezwykle istotny jest wybór właściwych osób do pierwszych procesów coachingowych, takich, które osiągają sukcesy, mają wysoką samoświadomość i motywację do rozwoju. Wokół tego procesu należy w organizacji zbudować dobrą historię.

A w Coca-Cola HBC Polska jaka to była historia?
U nas osoby, które weszły w proces, skorzystały z niego i dzieliły się w organizacji swoimi pozytywnymi doświadczeniami. W ten sposób zarażały innych chęcią spróbowania tego narzędzia.

Jak ten proces wdrożenia coachingu przebiegał?
Moją rolą było zachęcanie, rozmawianie: spróbuj, z niczym to się nie wiąże. Dla wszystkich menedżerów przygotowaliśmy szkolenie z umiejętności coachingowych. Działaliśmy z różnych stron. Z jednej strony była edukacja, szkolenia, z drugiej – zewnętrzne sesje coachingowe dla wybranych osób. Równolegle niektóre osoby poszły na kurs korporacyjny przygotowujący do bycia coachem wewnętrznym. Budowaliśmy również środowisko sprzyjające coachingowi.

Jak by Pani scharakteryzowała środowisko sprzyjające coachingowi?
Środowisko sprzyjające to przede wszystkim dające wsparcie otoczenie: szef, podwładni i koledzy, którzy wiedząc, nad czym pracuje coachee, udzielają mu informacji zwrotnej na bieżąco i doceniają postępy. Transparentność jest tu niezwykle cenna. W coachingu korporacyjnym zawsze są trzy strony tego procesu: coach, coachee i sponsor w postaci przełożonego. Ale środowisko to też wartości firmowe prezentowane na co dzień. A także silny sponsorship. Wtedy to rzeczywiście działa.
W organizacji dobrze pokazać, i to najlepiej szybko, efekty podejmowanych działań.

Czy łatwo jest pokazać efekty coachingu?
To zależy. Niektóre cele, czy też obszary, nad którymi pracuje pracownik w procesie coachingowym, są osiągane szybciej i przez zmianę zachowań są bardziej widoczne. Przykładowo osoba o zbyt dyrektywnym stylu zarządzania, jeśli zacznie się zmieniać, to szybko dostanie informację zwrotną od zespołu, np. na temat sposobu prowadzenia spotkań. Taka pozytywna informacja bardzo motywuje do dalszej pracy. Natomiast jeżeli celem procesu jest podniesienie efektywności zespołowej, to tu na efekty trzeba poczekać dłużej. Ponadto ludzie zmieniają się, pod warunkiem że mają do tego motywację i potencjał, również intelektualny. A te zmiany do łatwych nie należą. Pamiętajmy, że coaching nie jest cudownym lekarstwem na wszelkie problemy.

W Państwa historii na którymś etapie pojawił się mentoring?
Jako organizacja rozpoczęliśmy od coachingu, jednak kilka lat doświadczeń zaprowadziły nas bardziej w kierunku mentoringu. Czysty coaching zakłada pomoc przez zadawanie mocnych pytań przy założeniu, że coachee ma wszystkie zasoby, aby znaleźć rozwiązanie. Jednak ludzie, szukając coacha, szukają intuicyjnie osoby doświadczonej, posiadającej określoną wiedzę – czyli tak naprawdę mentora. Mistrza, który pomoże im się rozwinąć. Mentor jest kimś więcej niż coachem – powinien mieć umiejętności coachingowe, ale wspierając swojego podopiecznego, na początku sprawdza, czy ma on zasoby do wypracowania rozwiązań, a jeśli nie ma, to dzieli się swoim doświadczeniem i w końcu może nauczać, pokazując pewne gotowe rozwiązania i modele. Dlatego osobiście mentoring pozycjonuję wyżej niż coaching w organizacji. Daje większe możliwości.

Czy mentorów przygotowują Państwo do tej roli?
Oczywiście. Tak jak wspomniałam, mentor musi mieć umiejętności coachingowe i znać proces oraz model, według którego pracujemy, tzn. musi wiedzieć, na czym mentoring polega, i umieć przeprowadzić prawidłowo sesję, czyli zacząć od zdiagnozowania celu, zasobów, które tkwią w mentee, i dopasować formy interwencji do jego gotowości. Ważne są też zasady etyczne, które kon-traktujemy w procesie.

Jak długo stosowali Państwo czysty coaching? Kiedy nastąpił przełom i modyfikacje tego podejścia?
Coaching jako proces jest mocno zakotwiczony w organizacji. Wszyscy menedżerowie przeszli szkolenia z umiejętności coachin-gowych – każdy nowy menedżer przez takie szkolenie zresztą przechodzi. Duża część menedżerów doświadczyła procesu co-achingowego na sobie. Od ponad roku skupiamy się bardziej na mentoringu – widzimy w nim większe możliwości np. w rozwoju talentów. Dlatego budujemy zespół mentorów wewnętrznych (jest to grupa około 25 top menedżerów) i jest to zaplanowany stały proces rozwoju mentorów od szkolenia do cyklicznych spotkań, na których dzielimy się doświadczeniami, pokazujemy nowe narzędzia/techniki rozwojowe.

Jak pozycjonowany jest coaching, mentoring w strategii rozwoju pracowników?
Opieramy się na metodologii przywództwa – Leadership Pipeline. Zgodnie z nią obowiązuje zasada 10/20/70, czyli w rozwoju pracownika 10 proc. stanowią szkolenia, 20 proc. – coaching i mentoring, a 70 proc. – uczenie się przez doświadczenie. W strategii rozwoju pracowników mocno skupiamy się na rozwoju talentów, oferując im różnego rodzaju programy rozwojowe. Mentoring bardzo jest w te programy wpisany. Mentoring jest również świetnym narzędziem w procesie wdrożenia nowych lub awan-sowanych pracowników.

Coaching, mentoring – jakie efekty widzą Państwo ze stosowania tych narzędzi? Co się zmieniło w organizacji?
Te procesy bardzo wpływają na kulturę organizacyjną. Jeżeli chodzi o takie mierzalne efekty, to najbardziej je widać w wynikach ankiety pracowniczej – w części związanej z relacją przełożony–podwładny. Wyniki w obszarach, które są związane z komunikowaniem oczekiwań, motywowaniem przez przełożonego, udzielaniem informacji zwrotnej, dawaniem przestrzeni, rozwijaniem, naprawdę rosną. Wierzę, że jest to wynik dobrego modelu przywództwa w organizacji i codziennej pracy nad jego rozwojem.

Czy rola mentora w organizacji jest ważna?
Do tego grona zapraszamy rzeczywiście osoby wyjątkowe pod względem wyników i potencjału, tak więc jest to ogromne wyróżnienie. Mentorem mogą być osoby, które są autorytetem, które żyją w zgodzie z naszymi wartościami i prezentują model przywództwa promowany w organizacji. Sami mentorzy bardzo angażują się w te procesy, rozwijając w ten sposób swoje umiejętności menedżerskie. Są też bardziej widoczni w organizacji. Mentoring łączy pokolenia i wyzwala intermentoring.

Jak Pani widzi przyszłość coachingu i mentoringu w biznesie?
Przyszłość widzę przed mentoringiem, ale wykorzystującym umiejętności coachingowe. W ostatnim czasie zwiększyła się pula coachów na rynku – dobrze jednak, że coraz więcej coachów podchodzi do akredytacji, bo w ten sposób powinna następować weryfikacja umiejętności coachingowych. Natomiast zdecydowanie widzę przyszłość w stosowaniu coachingowego stylu przywództwa, czyli mądre stosowanie przez menedżerów umiejętności coachingowych i pozytywnej postawy.

Co jest warunkiem sukcesu mentoringu?
Niewątpliwie potrzebne jest tu silne wsparcie „od góry”. Proces mentoringu musi być wspierany przez dyrektora generalnego i cały zespół zarządzający firmą. Potrzebna jest też spójność strategii, kultury organizacyjnej, wspierające i świadome otoczenie, rozumiejące, na czym procesy mentoringowe polegają, co dają. W momencie szerszego wdrażania ważna jest wspomniana już wcześniej dobra historia, dobre doświadczenie organizacji w tym procesie. Warto też opisać sam proces, tak by był klarowny, posiadał jasne zasady.

A jak u Państwa ten proces wygląda?
Podobnie jak przy procesie coachingu zawsze jest podpisywany kontrakt trójstronny. Poza mentorem i mentee stroną kontraktu jest sponsor, czyli przełożony, który zobowiązuje się wspierać proces. Każdy proces ma ustalone cele i kryteria oceny ich realizacji. Tak jak wspomniałam, stosujemy zasady etyczne ICF również w mentoringu, czyli m.in. zasadę poufności sesji, brak zależności służbowej miedzy mentorem i mentee itd.

Wracając jeszcze do caochingu, jaki rodzaj coachingu wykorzystują Państwo w organizacji? Bardziej indywidualny czy zespołowy?
Zarówno indywidualny, jak i zespołowy. Coaching indywidualny sprawdzi się u osób, które są ciekawe siebie i chcą się rozwijać. Dostrzegamy natomiast ogromne korzyści z coachingu zespołowego i jego wpływ na organizację. Obecnie więcej mamy interwencji właśnie zespołowych, w których pracujemy nad efektywnością zespołową. Można też pracować z grupą pracowników, tzn. osób z różnych zespołów, ale mierzących się wspólnie z jednym tematem.
Zawsze jednak podkreślam, że coaching należy traktować jak jedno z narzędzi i stosować go ze zdrowym rozsądkiem, nie na siłę. Wiedzieć, w jakim momencie z niego skorzystać, a kiedy sięgnąć po inne narzędzia czy interwencje menedżerskie.

A w Pani życiu, czy coaching coś zmienił?
Bardzo mi pomógł. Myślę, że dzięki coachingowi stałam się innym, bardziej świadomym siebie i innych człowiekiem. Więcej czerpię z potencjału innych, którzy są tak różnorodni, co bardzo ubogaca organizację. Ludzie naprawdę potrafią wymyślać niesamowite rzeczy i je realizować.

Dziękuję za rozmowę.■

Rozmawiała Małgorzata Rzewuska

Wywiad został przeprowadzony w 2014 roku.