Pierwsze kroki w coachingu wewnętrznym – wyzwania

Wyzwania: wprowadzenie coachingu jako stałego elementu programów rozwojowych i zwiększenie świadomości pracowników, czym jest coaching.

Rozmowa Ewy Zięciny, CoachWise^TM,  z Katarzyną Biernacką – specjalistką ds. programów rozwojowych w firmie ubezpieczeniowej.

Katarzyna od początku swojej kariery związana jest z obszarem HR. Zanim trafiła do korporacji, doświadczenie zdobywała w firmach doradczych. Odpowiedzialna jest za realizację projektów rozwojowych, takich jak rozwój przywództwa, programy rozwoju talentów oraz wspieranie kultury organizacyjnej i zaangażowania Pracowników.

EZ: Kiedy sięgacie po coaching wewnętrzny?

KB: Na ten moment nie mamy coachingu wewnętrznego ujętego w konkretne ramy czy system, jesteśmy dopiero przed stworzeniem polityki. Można powiedzieć, że metoda kiełkuje od podstaw, okazuje się, że Pracownicy sami wskazują na taką potrzebę. Często chcieliby porozmawiać z kimś jeszcze, oprócz swojego przełożonego. Jesteśmy młodą organizacją, pełną młodych talentów, którzy często posiadają potrzebę określenia swego potencjału i wsparcia w wyborze i zaplanowaniu drogi dalszej kariery. Wsparcia wymagają również młodzi menadżerowie, którzy zdobywają liderskie doświadczenia i dynamicznie się rozwijają. Coaching jest tutaj idealną odpowiedzią.

EZ: Jakie benefity dla organizacji przynosi coaching wewnętrzny?

KB: Beneficjentem jest cała organizacja. Firma ponosi małe koszty, pracownicy się rozwijają, coachowie mają satysfakcję z wykonywania ciekawej pracy, a klienci są zadowoleni z lepszej obsługi. Coaching kształtuje też kulturę firmy, czyniąc ją bardziej ukierunkowaną na rozwój i wnosząc większy stopień partnerstwa i wzajemnego zaufania w relacje między ludźmi. Przy niewielkich nakładach finansowych coaching wewnętrzny w bardzo dużym stopniu przyczynia się do poprawy zmotywowania i efektywności kadry, co w efekcie znajduje odzwierciedlenie w wynikach.

EZ: Jaką przewagę mają coachowie wewnętrzni nad zewnętrznymi?

KB: Tu nie ma prostej odpowiedzi. Dużym plusem jest znajomość specyfiki firmy. Coachowie pracują w tych samych realiach, zatem doskonale rozumieją, o czym klient mówi. Chociaż, z drugiej strony, znajomość systemu może okazać się przeszkodą w poszukiwaniu nowych, twórczych rozwiązań. Istnieje zagrożenie, że coach tak bardzo utożsami się z postrzeganiem problemu przez klienta, że nie będzie w stanie mu pomóc znaleźć rozwiązania. Klienci często zgłaszają się w momentach, gdy nie widzą wyjścia z sytuacji. Coach, który za bardzo przyjmie percepcję klienta, nie będzie w stanie pomóc w znalezieniu rozwiązania i wspólnie będą tkwili w poczuciu beznadziejności.

EZ: Co jest trudne w roli coacha wewnętrznego?

KB: Często napotykamy konflikt dwóch ról – coacha i HR-owca. Na przykład pracownik zwierza się z jakiegoś problemu, który dotyczy też innych pracowników. Jako HR-owiec miałabym ochotę podjąć pewne konkretne działania, żeby rozwiązać sprawę. Jako coacha obowiązuje mnie zasada zaufania i nie mogę wynosić tej sprawy poza relację z klientem. Mogę tylko pracować nad tym, co mój klient sam może zrobić w tej sytuacji, a nie zajmować się innymi ludźmi. Jako HR-owiec mam związane ręce.

Trudne bywają też sytuacje, kiedy wiem więcej o kontekście problemu, z którym boryka się Pracownik lub o planowanych działaniach w tym temacie, a nie mogę tej wiedzy użyć w relacji coachingowej, bo wtedy naruszyłabym zasadę lojalności wobec firmy.

EZ: Kto może zostać coachem wewnętrznym?

KB: Uważam, że najważniejsze są predyspozycje osobowościowe. To musi  być osoba bardzo zorientowana na ludzi. Potrzebne jest zainteresowanie drugim człowiekiem, umiejętność skupienia uwagi na nim, na tym, co go motywuje i jakie ma potrzeby.

EZ: Jakie są ograniczenia związane z tą rolą?

KB: Na pewno menedżerowie nie mogą coachować swoich podwładnych i niewskazane są relacje coachingowe między osobami, które się dobrze znają lub dużo ze sobą współpracują.

EZ: Pierwsze kroki macie już za sobą. Jakie plany na przyszłość?

KB: Celem z pewnością jest promocja coachingu wewnętrznego jako stałego i rozszerzonego elementu programów rozwoju talentów i ścieżek kariery. Jednym słowem – coaching jako zaplanowany proces, a nie spontaniczne działanie.

Myślimy też o wykorzystaniu coachingu we wdrożeniu celów szkoleniowych. Często ludzie wracający ze szkoleń są uskrzydleni, mają energię i napęd do zmian, a z biegiem czasu energia stopniowo siada i wszystko powraca na stare tory. Myślę, że gdyby po szkoleniu pracownik miał okazję spotkać się z coachem i podzielić się swoimi celami, albo przynajmniej jednym, najważniejszym oraz zobowiązał się do podjęcia pewnych działań w tym kierunku, pozwoliłoby to utrzymać dłużej mobilizację.  Szansa, że osiągnie cele ustanowione po szkoleniu, a nie zrezygnuje po drodze, byłaby znacznie większa.

Rozmawiała Ewa Zięcina, CoachWise™